Elements of life..
自投入社会工作以来，深感人与人之间的相处若缺乏沟通，则必不能圆满；因此将个人多年来社会历练和各类书籍心得提供出来给大家作参考，一方面促进彼此间的了解，一方面也期待对整体有所帮助。
我把公司分为三部分：1 人 2 硬体 3 软体。硬体表示有形资产如设备厂房……；软体则为无形资产，如技术、制度、文化……。而其中的人又包含了软体和硬体，硬体即是手脚，软体即是智力。公司三部分又以人最重要，因为硬体是人设计出来，也是人去使用的，设计者无法设计出最佳之软体，则使用者空有高超之使用技术，成果亦有限，因为瓶颈在软体之不良；反之，虽有最佳之软体而使用者不知利用，或不会利用，则亦属枉然。再说，软体也是靠人去建立，但执行不力、运用不佳，则空有软体又何用？所以我认为公司的成败在于人，其他的均可由人来克服，而待人是否得当又足以影响一个人的成败。
公司内人与人的关系可分为非直接上下关系和直接上下关系，先谈某些书所提非直接上下关系人相处的一些观念：
一、 温和的去待人，绝不可让火气上来，火气一上来就会失去理智，说出不愿说的话、作出不愿做的事，遇到这种情形，最好是闭住嘴，开始想该如何处理，是请对方稍候呢？或约定下次再谈？是否有更好的理由说服对方？或有没有其他人可协助解决此事？总之一定要冷静，不要使事情恶化下去。
二、尊重对方，在考虑自己的立场下，也去考虑对方的立场，任何人之间的争执往往因立场不同而又不能互相体谅对方的立场，以至争执不能圆满解决。如：在教孩子或弟妹功课时，往往会觉得他们好笨，交了两、三次还是不会，但我们试着回想一下自己的小时候，针对同样的问题不也是一样吗？说不定比他们更笨呐！他们现在的课程比我们那时所学还深得多，我们若没考虑它们的立场，火气一来“饭桶”就脱口而出，结果他们仍然不会，而自己也惹了一肚子气。
三、存着诚心去和对方沟通讨论，不要有先入为主的观念，认为自己一定是对的。一定要让对方的意思完全表示出来，同时也要尽可能把自己的立场、见解说出来，使对方了解，以免双方因了解不够或误解而不能圆满解决事情，解决事情需要讨论而不是争辩。争辩会偏向于情绪化，自卫化而成为义气之争，那么所产生的问题就更严重，甚至难解决了。
再谈上司对待部署的一些观念：
一、 大部分的上司都会比部署的能力强（此处所指能力是衡量多方面所得的一种程度）但并不表示样样都比部署强，所以以沟通为重。上司的决定考虑因素让部署充分了解，同时也要有机会让部署提出他们的观点，如此真理越辩越明，假如本身错了，就修正自己的决定，假如部署错了，他们也可因而产生向心力。固然有些事基于特殊理由不能说明，但往往很多上司只因本身之优越感和权威心里而认为沟通是没必要的，其实即使只让部署知道因特殊理由而不能对下沟通，也比不沟通的好，因为人总是希望被尊重的。
二、安排机会让部署表达他们的不满，他们的不满可能因误解或了解不够，但也可能真有问题存在，您了解才能对症下药。如此不但可以加强向心力，同时也可挖掘问题来解决，否则问题恶化下去就麻烦了。
三、 有计划训练自己的部署属，培养接班人、单位，所有部署均需训练，但并非人人均能经由训练担任某种职位，毕竟人的素质是有差异的，后天的训练并不能拉平先天的差异（如二人同时训练），所以慎选各级干部之储备人员加以训练是有必要的。除了员工之训练外，各干部之训练列为上司之计划工作，否则面临接班问题时必为上司之头痛时间。公司内找一个普通的干部很容易，但要找一个杰出的干部就有待身为上司的人动脑筋去安排，否则就会出现“蜀中无大将”的感慨了。
再谈部署对待上司的一些观念：
一、主动反映问题和上司讨论、沟通。如果上司不能接受我的意见，我们应从沟通中体谅上司的立场，想“假如我是上司，我会怎么做”，如此也能心平气和了。若上司保有秘密，那也是正常的，人往往都想知道别人的秘密或公司的秘密而不愿去体谅别人的立场。
二、任何问题和上司讨论清楚，以免因了解不够或误解而做错事清。如果上司基于某种理由没说明清楚，应该自己去想上司的意思来定自己的执行方案，征求上司的同意后才去做，毕竟上司是会基于某种理由而无法多作说明的。
上面所谈的是个人从经验和书籍得来的一些心得，期望能抛砖引玉，大家共同为全体的利益贡献出个人的心力，那么公司成为企业集团的远景并非遥不可及了。
above is what my father wrote.. when he had learnt what i'm doing now.. if there's a star for everyone to guide them along their road.. my father must be the moon..
我把公司分为三部分：1 人 2 硬体 3 软体。硬体表示有形资产如设备厂房……；软体则为无形资产，如技术、制度、文化……。而其中的人又包含了软体和硬体，硬体即是手脚，软体即是智力。公司三部分又以人最重要，因为硬体是人设计出来，也是人去使用的，设计者无法设计出最佳之软体，则使用者空有高超之使用技术，成果亦有限，因为瓶颈在软体之不良；反之，虽有最佳之软体而使用者不知利用，或不会利用，则亦属枉然。再说，软体也是靠人去建立，但执行不力、运用不佳，则空有软体又何用？所以我认为公司的成败在于人，其他的均可由人来克服，而待人是否得当又足以影响一个人的成败。
公司内人与人的关系可分为非直接上下关系和直接上下关系，先谈某些书所提非直接上下关系人相处的一些观念：
一、 温和的去待人，绝不可让火气上来，火气一上来就会失去理智，说出不愿说的话、作出不愿做的事，遇到这种情形，最好是闭住嘴，开始想该如何处理，是请对方稍候呢？或约定下次再谈？是否有更好的理由说服对方？或有没有其他人可协助解决此事？总之一定要冷静，不要使事情恶化下去。
二、尊重对方，在考虑自己的立场下，也去考虑对方的立场，任何人之间的争执往往因立场不同而又不能互相体谅对方的立场，以至争执不能圆满解决。如：在教孩子或弟妹功课时，往往会觉得他们好笨，交了两、三次还是不会，但我们试着回想一下自己的小时候，针对同样的问题不也是一样吗？说不定比他们更笨呐！他们现在的课程比我们那时所学还深得多，我们若没考虑它们的立场，火气一来“饭桶”就脱口而出，结果他们仍然不会，而自己也惹了一肚子气。
三、存着诚心去和对方沟通讨论，不要有先入为主的观念，认为自己一定是对的。一定要让对方的意思完全表示出来，同时也要尽可能把自己的立场、见解说出来，使对方了解，以免双方因了解不够或误解而不能圆满解决事情，解决事情需要讨论而不是争辩。争辩会偏向于情绪化，自卫化而成为义气之争，那么所产生的问题就更严重，甚至难解决了。
再谈上司对待部署的一些观念：
一、 大部分的上司都会比部署的能力强（此处所指能力是衡量多方面所得的一种程度）但并不表示样样都比部署强，所以以沟通为重。上司的决定考虑因素让部署充分了解，同时也要有机会让部署提出他们的观点，如此真理越辩越明，假如本身错了，就修正自己的决定，假如部署错了，他们也可因而产生向心力。固然有些事基于特殊理由不能说明，但往往很多上司只因本身之优越感和权威心里而认为沟通是没必要的，其实即使只让部署知道因特殊理由而不能对下沟通，也比不沟通的好，因为人总是希望被尊重的。
二、安排机会让部署表达他们的不满，他们的不满可能因误解或了解不够，但也可能真有问题存在，您了解才能对症下药。如此不但可以加强向心力，同时也可挖掘问题来解决，否则问题恶化下去就麻烦了。
三、 有计划训练自己的部署属，培养接班人、单位，所有部署均需训练，但并非人人均能经由训练担任某种职位，毕竟人的素质是有差异的，后天的训练并不能拉平先天的差异（如二人同时训练），所以慎选各级干部之储备人员加以训练是有必要的。除了员工之训练外，各干部之训练列为上司之计划工作，否则面临接班问题时必为上司之头痛时间。公司内找一个普通的干部很容易，但要找一个杰出的干部就有待身为上司的人动脑筋去安排，否则就会出现“蜀中无大将”的感慨了。
再谈部署对待上司的一些观念：
一、主动反映问题和上司讨论、沟通。如果上司不能接受我的意见，我们应从沟通中体谅上司的立场，想“假如我是上司，我会怎么做”，如此也能心平气和了。若上司保有秘密，那也是正常的，人往往都想知道别人的秘密或公司的秘密而不愿去体谅别人的立场。
二、任何问题和上司讨论清楚，以免因了解不够或误解而做错事清。如果上司基于某种理由没说明清楚，应该自己去想上司的意思来定自己的执行方案，征求上司的同意后才去做，毕竟上司是会基于某种理由而无法多作说明的。
上面所谈的是个人从经验和书籍得来的一些心得，期望能抛砖引玉，大家共同为全体的利益贡献出个人的心力，那么公司成为企业集团的远景并非遥不可及了。
above is what my father wrote.. when he had learnt what i'm doing now.. if there's a star for everyone to guide them along their road.. my father must be the moon..
creation is when imagination and reality merged together..
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